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22 de agosto de 2011

Investidor “ativista” exige plano de sucessão...

Seria muito bom se a notícia tivesse origem no Brasil, mas foi na Alemanha. Segundo matéria do jornal Valor de 25/5 o Hermes, empresa que administra os recursos da BT Pension Scheme (um dos maiores fundos de pensão do Reino Unido), está pressionando o Deustche Bank a apresentar um plano de sucessão para a substituição de seu principal executivo. Isso porque o CEO deveria ter “pendurado as chuteiras” em 2010, mas teve o seu contrato prorrogado até 2013 diante da dificuldade de identificação de um sucessor. E parece que a pressão está surtindo efeito, conforme manchete da matéria do mesmo jornal no dia 26/7: “Deustche perto de definir sucessão do comando”. Mais uma vitória das boas práticas de governança corporativa.

O Hermes tem um longo histórico de ferrenha atuação para disseminação das boas práticas de governança corporativa nas empresas onde investe. Talvez o mais emblemático seja o caso “Premier Oil”, relatado no livro “Os novos capitalistas”, de Stephen Davis, David Pitt-Watson e Jon Lukomnik (lançado no Brasil por iniciativa da Previ em 2008 em parceria com a editora Campus): o Hermes articulou um movimento para influenciar o conselho de administração da Premier a alienar participação em um campo de gás em Mianmar (antiga Birmânia), à época governado por uma sangrenta ditadura militar, além buscar formas de equacionamento do elevado endividamento. É um bom exemplo do que eu chamo “ativismo participativo”, onde o acionista minoritário não se limita a defender direitos de minoria, mas contribui com propostas que visam o aperfeiçoamento dos modelos de governança e, por vezes, até dos modelos de negócio.

Vale mencionar ainda que, como fruto do relacionamento originado quando da minha participação em uma das conferências anuais do ICGN (International Corporate Governance Network), o Hermes apoiou a iniciativa da Previ de criação de um modelo de Manual de Participação em Assembleias em 2008, ou seja, antes da edição da instrução da CVM que regulou o assunto (a excelente Instrução nº 481).

O tema planejamento de sucessão já foi tratado na postagem de 13/3/2011. Resumidamente, entendo que o constante monitoramento de todos os potenciais candidatos para as posições estratégicas da companhia (e não somente do CEO), com a identificação de gaps de competências a serem trabalhadas nos candidatos internos, permite ao conselho de administração desenhar um plano de sucessão que evita surpresas em casos fortuitos de perda de profissionais. Tudo isso com economia de recursos, pois uma busca externa feita no afogadilho normalmente tem um preço salgado.

Também é importante que essa avaliação, em geral revisada anualmente, seja feita pelo conselho (pode ser assessorado por um comitê de remuneração/sucessão) com a participação do CEO e o auxílio de profissionais externos à organização. Isso porque avaliações puramente internas tendem a perpetuar preferências/visões construídas ao longo do tempo: ou será que as “panelinhas” só existem nas classes secundaristas do Dante Alighieri/Santo Inácio e no fogão da Palmirinha? Acreditem, já vi uma avaliação de uma diretoria de uma complexa empresa, com faturamento bilionário, feita por um renomado CEO sem qualquer metodologia, que afirmava literalmente que o diretor jurídico havia “batido um bolão” no ano anterior, o que justificava o pagamento do bônus anual (daqueles bem rechonchudos que deputado nenhum consegue esconder na cueca). Como diria o renomado radialista do futebol carioca José Carlos Araújo: parou, parou, parou !


Abraços a todos e uma boa semana,
Renato Chaves

Nota da redação (ou seria uma declaração explícita de implicância com advogados?): devemos ainda considerar que não é possível um bom advogado ser bom de bola – são hipóteses mutuamente excludentes.

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